Gestão do conhecimento organizacional: um estudo de caso

22 de December de 2018

Este post tem como objetivo descrever a gestão de conhecimento organizacional na prática. Para tanto, é analisado a publicação de Ravishankar e Pan (2008). Os autores realizaram um estudo de caso na empresa indiana de T.I India Inc. Tal estudo serviu para revelar como a identificação organizacional influência na gestão do conhecimento (GC) organizacional.

Gestão do Conhecimento Organizacional

Entende-se a gestão do conhecimento organizacional como:

A implementação de um sistema de gerenciamento de conhecimento baseado na tecnologia da informação de toda a organização, concentrada na conformidade dos membros com as expectativas da GC organizacional (RAVISHANKAR; PAN, 2008, p.221).

Nesse contexto, a conformidade refere-se a disposição dos membros em utilizar o sistema de GC organizacional. Assim como, ser um ponto focal para compartilhar o conhecimento (RAVISHANKAR; PAN, 2008).

Identidade organizacional

A identidade organizacional é compreendida como as características de uma determinada organização. De forma que, os membros a percebem como centrais, duradoras and distintas. Assim, contribuem para sua definição e identificação (GIOIA; THOMAS, 1996). Portanto, a identidade organizacional corresponde ao senso de unidade, ou identificação dos membros com a organização. De fato, vários estudos observaram uma ligação entre identificação e os comportamentos dos membros da organização, segundo Ravishankar e Pan (2008).

A identidade é importante, uma vez que, pode ou não levar a adesão dos membros a iniciativa de GC. Assim, a transferência do conhecimento é mais provável quando há compartilhamento de uma identidade comum (RAVISHANKAR; PAN, 2008).

Iniciativas de gestão do conhecimento e identificação organizacional

Algumas iniciativas de GC contribuem com a conformidade dos membros com a organização. Por exemplo, recompensas e incentivos, tanto sociais como monetários. Além disso, as tecnologias de GC e, ainda, as percepções dos membros sobre as fontes de conhecimento da organização em relação às fontes externas.

Outro fator a se destacar nessa relação é a cultura organizacional. Sendo esta, um importante fator de adesão dos membros as iniciativas de gestão do conhecimento. A identidade, nesse ínterim, pode ser tão importante quanto a cultura. De fato, como revela Ravishankar e Pan (2008, p.224), “a identidade organizacional na resposta à pergunta “quem somos” pode ser um conceito tão influente quanto a cultura, que responde à pergunta “como fazemos as coisas”.”

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Por fim, cabe destacar que uma iniciativa de GC em toda a organização representa um apelo aos membros para que contribuam na construção de uma base de conhecimento forte e estratégica. Dessa forma, os membros devem possuir uma forte identificação com a organização para que uma efetiva GC possa ocorrer (RAVISHANKAR; PAN, 2008).

Organização India Inc.

A organização India Inc. e seus vários centros de desenvolvimento, foi escolhida como o estudo de caso pelos autores. Seu objetivo foi analisar a implementação de uma iniciativa de GC em toda a organização. Dessa maneira, a coleta de dados de Ravishankar e Pan (2008) ocorreu por meio de 50 entrevistas com 42 informantes em 4 unidades de negócios da India inc. (India Inc.1, India Inc.2, IBU1 e IBU2).

A India Inc. é uma empresa de serviços e produtos de TI com receitas superiores a US $ 1,5 bilhão. Emprega mais de 35.000 pessoas de mais de 20 nacionalidades. Com mais de 350 clientes globais, oferece diversas soluções de TI. Além disso, possui centros de desenvolvimento de software espalhados pela Ásia, Europa e América do Norte.

Gestão do Conhecimento na India Inc.

Antes da implantação da GC na organização, o conhecimento era compartilhado e gerenciado por meio de meios básicos de comunicação. Por exemplo, e-mails ou meios aleatórios, como reuniões e festas no escritório. Em 2000 a empresa lançou uma iniciativa de GC para toda a organização, com uma equipe dedicada a essa iniciativa (RAVISHANKAR; PAN, 2008).

Na India Inc., o chefe da equipe de GC se reporta ao diretor de qualidade, sendo o responsável pela implementação da mesma. Assim, na equipe existem 12 gerentes de conhecimento, responsáveis por cada unidade de negócio. Destes, 6 trabalham em tempo integral. Além disso, há uma equipe técnica composta por um gerente de projeto e cinco programadores responsáveis por desenvolver, implementar e manter os aplicativos de GC (RAVISHANKAR; PAN, 2008).

Todos os membros da India Inc. são obrigados a cumprir a iniciativa de GC. Dessa forma, contribuem para o portal de GC e compartilham seus conhecimentos por meio de vários fóruns de discussão. Como resultado, a conformidade existente dos membros ajuda-os a concluir os projetos mais rapidamente (RAVISHANKAR; PAN, 2008).

Conforme relato das entrevistas, o sucesso da gestão do conhecimento está diretamente ligado a frequência de utilização do portal. Este, utilizado tanto para trabalho cotidiano como para documentar o conhecimento criado. Para isso, os gerentes tentam ao máximo conscientizar os colaboradores sobre a importância da GC dentro das unidades de negócios. Tal esforço, segundo Ravishankar e Pan (2008) tem dado resultado, uma vez que, a iniciativa tem sido bem recebida pelos membros nas unidades.

Pontos relevantes

Destaca-se alguns pontos relevantes do trabalho desenvolvido por Ravishankar e Pan (2008) sobre a implementação da GC na India Inc.:

Primeiro, quanto ao contexto organizacional, há uma base de conhecimento estratégico. Além disso, a organização criou possíveis restrições para as unidades descentralizadas compartilharem e utilizarem um sistema de GC organizacionalmente obrigatório.

Segundo, quanto aos recursos, a implementação ocorreu por meio de um sistema chamado K-Manage para toda a organização. Por sua vez, uma equipe de GC dedicada supervisionou a implementação da iniciativa. Assim, tal iniciativa se concentra em:

(i) Garantir contribuições de todas as unidades de negócios.

(ii) Garantir a utilização do sistema de GC organizacional por membros em todas as unidades de negócios.

(iii) Garantir que os membros usem o sistema de GC como um ponto focal para compartilhar conhecimento com o resto da organização.

Terceiro, sobre a conformidade nas unidades de negócios, houve uma utilização extensiva do sistema de GC nas unidades India Inc.1 e India Inc.2. Enquanto que, nas unidades de negócios IBU1 e IBU2, os membros raramente utilizam o sistema de GC. Desse modo, pareceu que se opuseram a iniciativa de GC da organização.

Quarto, em relação a identificação organizacional, a forte identificação dos membros nas unidades India Inc.1 e India Inc.2 influenciou positivamente à iniciativa de GC. Por outro lado, a forte identificação dos membros com suas organizações de clientes nas unidades de negócios IBU1 e IBU2 influenciou na resistência à iniciativa de GC.

Quinto, quanto aos esforços gerenciais para melhorar a conformidade nas unidades do IBU, a equipe de GC reuniu o apoio de gerentes de nível médio, de modo a promover a iniciativa de GC. Dessa foma, a equipe, assim, reconheceu iniciativas de GC no nível de unidade de negócios como legítimas e cruciais para a GC organizacional.

Conclusão

A partir do estudo realizado por Ravishankar e Pan (2008), pode-se considerar a identificação com a organização como uma influência fundamental para uma iniciativa de GC organizacional. Por outro lado, a oferta de melhores serviços aos clientes e um senso de comunidade entre os membros, podem impactar positivamente na identificação organizacional.

Por último, os autores sugerem que os gestores devem incentivar as unidades de negócios a contribuírem com a GC organizacional. No entanto, também precisam ser sensíveis aos padrões de identificação organizacional em unidades de negócios específicas. Desse modo, ajudariam a reforçar um forte senso de identificação com a organização quando necessário.

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Referências

GIOIA, Dennis A.; THOMAS, James B. Identity, image, and issue interpretation: Sensemaking during strategic change in academia. Administrative science quarterly, p. 370-403, 1996.

RAVISHANKAR, Mayasandra-Nagaraja; PAN, Shan L. The influence of organizational identification on organizational knowledge management (KM). Omega, v. 36, n. 2, p. 221-234, 2008.

Bio
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Guilherme Paraol

Doutor em Engenharia e Gestão do Conhecimento (UFSC) e membro do grupo de pesquisa VIA - Estação Conhecimento. Realiza pesquisas com foco em ecossistemas de inovação. Atua em diversos projetos de inovação.