Estratégias de colaboração em ecossistemas de inovação

30 de August de 2019

A colaboração entre empresas e ecossistema

Olá, tudo bem? Hoje o post aborda estratégias de colaboração entre empresas e seus ecossistemas. Baseado no estudo realizado por Schroth e Häußermann (2018), demonstramos como as empresas que operam em ecossistemas de inovação dinâmicos abordam os desafios da colaboração. Além disso, Schroth e Häußermann (2018) revelam até que ponto as empresas desenvolvem estratégias diferentes e novas para colaborar com instituições de pesquisa. A partir disso, os autores identificam dois tipos ideais de estratégias, uma para aprender com o conhecimento existente e outra para criar conhecimento. A análise feita pelos autores se concentra em empresas de microeletrônica e fotônica alemãs.

A necessidade de colaborar

É cada vez mais difícil para as empresas inovarem sozinhas. Isso implica que elas não podem mais desenvolver novas tecnologias, ou novos produtos e serviços, por conta própria. Ao invés disso, precisam cooperar com organizações externas, incluindo institutos de pesquisa e outras empresas. Isso é ainda mais verdadeiro para empresas de setores intensivos em conhecimento que viram um aumento na colaboração externa para criar e comercializar inovação.

Nos últimos anos, o termo “ecossistema de inovação” ganhou destaque nos estudos de inovação. Desse modo, o termo destaca as interdependências entre as organizações, a cocriação e coevolução de valor. Assim, as empresas não inovam individualmente, mas dependem dos recursos e know-how de outras organizações. Portanto, o ecossistema engloba uma ampla gama de organizações, instituições e atores da cadeia de valor. Também, não se limitam a uma única indústria. De fato, se formam em torno de uma aplicação ou inovação específica. Assim, consistem não apenas em empresas, mas também incluem outros atores que contribuem para o processo de inovação como um todo. Entre os atores, estão investidores, agências de marketing e até provedores de conhecimento.

Por outro lado, a colaboração envolve dois elementos centrais: a aprendizagem interativa e a criação de novos conhecimentos. Assim, a aprendizagem interativa visa inovações incrementais. Já a criação de conhecimento refere-se a atividades que visam inovações radicais. Estes elementos, como os ecossistemas de inovação se sobrepõem a esferas altamente dinâmicas de inovação.

Fatores motivadores para a colaboração

Schroth e Häußermann (2018) descreveram os motivos citados pelos entrevistados para se envolverem em colaboração com organizações de pesquisa. Assim, ajuda a revelar as estruturas de incentivo subjacentes à colaboração. Como resultado, os entrevistados identificaram os seguintes fatores motivadores:

Ambiente e mercado: como os dois setores estão em constante evolução por meio de inovação técnica, as empresas são constantemente confrontadas com novos desafios. Assim, por meio da colaboração com instituições de pesquisa, é possível integrar conhecimentos externos (predominantemente tecnológicos), de forma pontual ou de curto prazo, em estágios específicos do processo de inovação, ou via colaboração de longo prazo.
Terceirização da pesquisa: muitas pequenas e medias empresas terceirizam sua pesquisa básica para instituições de pesquisa com financiamento público. Além disso, busca-se a participação de instituições de pesquisa quando é necessária experiência tecnológica externa específica
Competências e infraestruturas complementares: novas competências podem ser desenvolvidas em conjunto para a geração de propriedade intelectual (PI). Assim as empresas podem utilizá-la para garantir sua posição no mercado e obter acesso a novos mercados. Além disso, a colaboração implica o acesso à infraestrutura das organizações parceiras. Desse modo, as empresas usam regularmente as instalações e equipamentos das organizações de pesquisa.
Rede: essa colaboração pode ajudar as empresas a expandir suas redes profissionais e obter acesso a clientes em potencial. As empresas também podem capitalizar sua associação com estabelecimentos acadêmicos para fins de marketing. Além disso, os benefícios secundários incluem o acesso a potenciais futuros funcionários.

Para resumir, a análise acima revela diferentes razões para as empresas colaborarem com organizações de pesquisa. Assim, algumas empresas buscam acesso ao conhecimento, habilidades e infraestrutura da qual elas próprias não dispõem. Por outro lado, outras são motivadas por oportunidades de interagir em rede e colher os benefícios de um ecossistema de inovação em funcionamento.

Pré-requisitos para colaboração

Outro item examinado pelos autores, foi como as empresas identificam potenciais colaboradores. Assim, revelaram três conjuntos relevantes de critérios para colaboração com um estabelecimento de pesquisa específico:

Conhecimento técnico e acadêmico suficiente: as empresas buscam instituições de pesquisa que possam fornecer o conhecimento técnico necessário. Além disso, possuir infraestrutura tecnológica necessária e realizar trabalhos de pesquisa de alto padrão,
Termos e condições favoráveis: inclui os termos e condições legais básicos, em particular no que diz respeito aos direitos de PI e acordos de não divulgação. Assim, são considerados fatores como prazos e possibilidade recrutamento de funcionários. Além de, condições que permitam o intercâmbio bilateral de conhecimentos e habilidades complementares sem o risco de concorrência direta com a organização parceira.
Critérios sociais: as empresas enfatizam fortemente a importância dos fatores sociais. Em particular, a confiança é descrita como o critério mais importante para identificar parceiros em potencial.

As empresas, portanto, preferem entrar em colaboração com organizações e indivíduos com quem já possuem um histórico de trabalho compartilhado e, portanto, consideram confiável. Portanto, a proximidade local é importante aqui, pois as redes regionais desempenham dois papéis vitais. Primeiro, constituem a principal fonte de contatos e recomendações das empresas. Segundo, são usados como um meio de controle indireto, pois palavras de satisfação ou insatisfação tendem a se espalhar por toda a rede.

Cabe destacar que os setores de fotônica e microeletrônica têm uma infraestrutura altamente desenvolvida de plataformas formais e informais nas quais as organizações e empresas de pesquisa interagem. Além disso, feiras, congressos, reuniões de negócios, conferências e eventos de networking oferecem espaços para trocas regulares, em bases profissionais e formais, pessoais e informais.

Também é prática comum as empresas procurarem ativamente e entrarem em contato com potenciais colaboradores anteriormente desconhecidos. Por outro lado, as agências de emprego, raramente foram descritas como um meio de identificar possíveis parceiros. Portanto, fatores como a confiança geralmente têm uma influência decisiva. Nesse sentido, os ecossistemas fornecem um ambiente fértil para o início da colaboração. Uma vez que, compreendem formas múltiplas e dinâmicas de interação entre os atores relevantes.

Modos de colaboração

As empresas e instituições de pesquisa cooperam e colaboram de várias maneiras. Assim, realizam desde práticas altamente formalizadas, até formas de colaboração mais flexíveis e abertas. Tais preferências revelam tendências gerais em direção a estratégias variadas nos ecossistemas de inovação. Assim, enquanto algumas empresas fazem uso de estruturas formalizadas para obter conhecimento específico, outras se envolvem com diferentes parceiros em ambientes mais abertos, de modo a aproveitar o potencial inovador dos ecossistemas.

Fatores de sucesso e barreiras à colaboração

Como fatores de sucesso e barreirais à colaboração, Schroth e Häußermann (2018) identificaram que, primeiro, as empresas são atraídas para colaborar com organizações de pesquisa, pois possuem um conjunto de objetivos diferente dos seus. Isso permite a descoberta conjunta de novos mercados e campos de pesquisa sem pressão competitiva. Segundo, as empresas se beneficiam ao obter acesso a expertise e infraestrutura de pesquisa. Finalmente, a colaboração com instituições de pesquisa fornece às empresas acesso a novos funcionários em potencial.

Por outro lado, os entrevistados em nosso estudo observaram desvantagens particulares da colaboração com instituições de pesquisa. Por exemplo, dificuldades nas negociações de PI e acordo sobre códigos de conduta. Ainda, alto gasto com recursos (principalmente em projetos conjuntos), processos prolongados, falta de entendimento da abordagem orientada a aplicativos do setor empresarial, falta de abordagens pragmáticas para o desenvolvimento de soluções, e objetivos conflitantes como resultado de interesses diferentes. Além disso, quando a organização de pesquisa retém os direitos de PI, existe o risco de ser vendida a outras empresas.

Para concluir, as diferenças de objetivos são fundamentais para a colaboração em ecossistemas de inovação. Por outro lado, problemas associados à PI e negociações complexas podem dificultar a colaboração e o desenvolvimento de ecossistemas de inovação produtivos. Diante disso, as empresas adotam estratégias diferentes para enfrentar os desafios da colaboração e capitalizar as vantagens dos ecossistemas de inovação.

Dois tipos ideias de colaboração em ecossistemas

A partir do estudo realizado com as empresas alemãs, Schroth e Häußermann (2018) criaram os dois tipos de colaboração ideal em ecossistemas de inovação, como demonstrado na tabela 1.

Tabela 1. Dois tipos ideais de estratégias de colaboração

Dimensão	Estratégia Tipo A Uma estratégia de colaboração para aprender com o estoque existente de conhecimento	Estratégia Tipo B Uma estratégia de colaboração para criar novos conhecimentos
Perspectiva sobre inovação	Linear e em termos de prontidão tecnológica	Não linear e complexo
Motivação para pesquisa e desenvolvimento cooperativos	Falta de conhecimentos e recursos	Desenvolver redes, identificar novas tendências e criar valor estratégico
Prazo para a pesquisa e desenvolvimento cooperativos	Curto e médio prazo	Longo prazo
Formas de colaboração	Pesquisa por contrato	Vários modos de colaboração mais abertos (por exemplo, projetos conjuntos e parcerias estratégicas)
Resultado da pesquisa e desenvolvimento cooperativos	Incrementar inovação	Inovação radical

Segundo os autores, o tipo A representa uma estratégia para aprender com um estoque existente de conhecimento, visando à inovação incremental. Já o tipo B representa uma estratégia de colaboração para criar novos conhecimentos, visando uma inovação radical.

As diferenças entre o tipo A e o tipo B

A base de ambas as estratégias é uma perspectiva diferente dos processos de inovação. O tipo A é caracterizado pela compreensão do processo de inovação como especializado e fragmentado. Assim, as empresas colaboram com organizações de pesquisa para aumentar seu estoque de conhecimento em áreas tecnológicas muito especializadas. A empresa pré-define os problemas a serem resolvidos por meio da cooperação e as soluções que são esperadas. Desse modo, são favorecidas práticas estabelecidas, como pesquisa por contrato ou projetos conjuntos de pesquisa, com um prazo bastante curto e com o objetivo de desenvolver produtos ou serviços.

Por sua vez, o tipo B é caracterizado pela compreensão dos processos de inovação em termos de ecossistemas. Assim, procura aproveitar o potencial de diversos e novos atores em relacionamentos dinâmicos. Envolve, portanto, estruturas mais abertas e flexíveis e procura desenvolver aplicativos novos, soluções mais holísticas e novos modelos de negócios em processos de colaboração e inovação cocriativos. Em suma, essa estratégia visa inovações radicais. Isso implica na aceitação da incerteza e na busca de conhecimentos, parceiros e ideias inteiramente novos. Por último, o tipo B implica a busca de modos novos e mais flexíveis de colaboração. Isso pode assumir a forma de empreendimentos colaborativos sem resultados pré-definidos, ou parcerias estratégicas de longo prazo.

Conclusão

O estudo de Schroth e Häußermann (2018) revela que o desenvolvimento de parcerias estratégicas de longo prazo pode ter um valor agregado particularmente alto para as empresas. No entanto, a fase de iniciação para estabelecer essas parcerias é mais complexa. Por fim, descrevem três tendências gerais que possuem implicações importantes para o desenvolvimento de estratégias de colaboração corporativa:

A crescente diversidade de atores requer não apenas uma seleção cuidadosa de parceiros, mas também o próprio posicionamento estratégico no ecossistema de inovação.
Cadeias de valor dinâmicas não lineares também permitem novas parcerias de pesquisa. Aqui, o desenvolvimento de novos formatos de colaboração é fundamental.
Os ecossistemas de inovação oferecem espaço para colaboração interdisciplinar e intersetorial. Isso requer não apenas a compreensão e os canais de comunicação apropriados, mas também a criação de capacidades internas de adoção.

Em conclusão, os autores revelem que algumas empresas adotam uma postura mais dinâmica de cocriação, enquanto outras continuam empregando estratégias mais lineares. E ressaltam que no caso das indústrias alemãs de microeletrônica e fotônica, os dois tipos de estratégia atualmente parecem ser igualmente bem-sucedidos.

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Reference

SCHROTH, Fabian; HÄUßERMANN, Johann Jakob. Collaboration Strategies in Innovation Ecosystems: An Empirical Study of the German Microelectronics and Photonics Industries. Technology Innovation Management Review, v. 8, n. 11, 2018.

Bio
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Guilherme Paraol

Doutor em Engenharia e Gestão do Conhecimento (UFSC) e membro do grupo de pesquisa VIA - Estação Conhecimento. Realiza pesquisas com foco em ecossistemas de inovação. Atua em diversos projetos de inovação.