Uma análise sobre a política de inovação em rede

16 de May de 2019

Nessa semana, o grupo de estudos da VIA – Estação do Conhecimento se concentrou no estudo sobre redes de inovação. Para tanto, um dos artigos estudado foram dos autores Jacky Swan e Harry Scarbrough (2005) que analisaram as políticas de inovação em rede.

Importância da inovação em rede

Primeiro os autores relatam que diversos estudos têm demonstrado o papel positivo das redes em relação à inovação. Dessa forma, grupos e organizações que colaboram por meio de uma rede de inovação tendem a inovar mais. Isso ocorre, porque o conhecimento está cada vez mais distribuído nos nós da rede. Assim, ir além da fronteira organizacional e reunir os conhecimentos dispersos é importante para o desempenho organizacional.

Como lacuna de conhecimento, Swan e Scarbrough (2005) revelam que poucos estudos oferecem relatos rigorosos e empíricos dos processos que ligam as redes à inovação. Além disso, fatores políticos no desenvolvimento da inovação em rede são ausentes. Dessa forma, se concentram em analisar o papel dos fatores políticos no processo de inovação em rede.

Inovação em rede

Swan e Scarbrough (2005) mencionam que o conceito de inovação que melhor se adéqua ao seu trabalho é o seguinte:

rede de inovação que ocorre por meio de relacionamentos que são negociados em um processo comunicativo contínuo, e que não depende nem do mercado nem mecanismos de controle hierárquico.

Assim, algumas características da inovação em rede mencionadas pelos autores são mecanismos de integração do conhecimento; o papel crítico desempenhado pelas social networks; e o papel difundido da tecnologia. Além disso, outras características das interações de rede são:

i) a força (superficial, profunda) e o escopo (estreito, amplo) dos laços sociais dentro da rede geral
ii) o nível de interação – interpessoal, intraorganizacionais, interorganizacional
iii) direção dos fluxos de informação na rede – unidirecional, bidirecional e multidirecional

De fato, todas as relações das inovações em rede possuem uma base de formação. Dessa forma, as relações de interação podem ser caracterizadas como do tipo: transações (recursos são reunidos ou transferidos, mas novas coalizões não emergem); parcerias (parceiros trabalham juntos para realizar novas atividades); e representações (parceiros trabalham juntos e representam os interesses uns dos outros para as partes externas).

Política de inovação em rede

Swan e Scarbrough (2005) descrevem poder como uma força que afeta os resultados. Por sua vez, a política é o poder em ação. Assim, para analisar a política de inovação em rede os autores definem as dimensões de poder:

Poder com base em recursos: o poder é exercido pelos atores para influenciar os resultados da decisão e trazer o comportamento desejado por meio da implantação de recursos-chave dos quais os outros dependem.
Poder com base em processes: o poder reside nos processos de tomada de decisões organizacionais que incorporam uma variedade de procedimentos e rotinas políticas
Poder com base em significado: o poder de significação opera por meio dos aspectos semânticos da vida organizacional, envolvendo a legitimação ou deslegitimação de atividades particulares.

Swan e Scarbrough (2005) analisaram três organizações, Liftco, Bankco e Healthco. Para tanto, realizaram 78 entrevistas semiestruturadas, durante um período de dois anos.

Projetos de inovação em rede

Liftco

A organização Liftco, é uma grande fabricante e fornecedora de vendas/serviços de equipamentos de manuseio de materiais. Ainda, possui 12 unidades de negócios nacionais altamente descentralizadas, com sede na Suécia. Dessa forma, para implementar um projeto de suporte a vendas em todas as unidades, estabeleceu uma parceria com a Consultco. A Consultco ficou responsável por desenvolver um software de ERP para a Liftco.

No entanto, o desafio de política dessa implementação foi superar a resistência dos colaboradores sobre a perca da autonomia local em prol de uma padronização em todas as unidades.

De fato, a empresa de TI Consultco foi escolhida por possibilitar um maior nível de colaboração. Nesse aspecto, a empresa conseguir personalizar da melhor maneira o software, assim como, a empresa ganhou visibilidade. Para implementação do sistema, primeiro foram selecionados membros de ambas as equipes com base em suas personalidades e especialização técnica. Após a seleção, receberam treinamento conjunto. Também, foram realizada
reuniões ao longo das semanas. A partir disso, criou-se uma rede social informal, que serviu como recurso coletivo de solução de problemas. Como resultado, o projeto foi concluído dentro de um mês da data prevista, com o sistema ERP sendo implementado em vários negócios.

Bankco

O Banckco era um grande banco europeu, com operação em 70 países. No entanto, devido a reclamação e saída de um grande cliente sobre a não uniformidade de atendimento e serviços, resolveu elaborar uma estratégia de Gestão do Conhecimento a nível global. Para tanto, era preciso a criação de uma intranet global. Assim, um workshop com ´pessoas de TI de todas as divisões da empresa foi realizado. No workshop, foi demonstrado um protótipo de como o sistema deveria funcionar. Assim, foram desenvolvidos vários sistemas de intranet utilizando recursos fornecidos localmente. No entanto, pouca atenção foi dada ao desenvolvimento de acordos de colaboração ou reuniões coordenadas.

O resultado foi que em três anos, cerca de 150 sites de intranet foram desenvolvidos. Porém, foi impossível integrá-los, uma vez que, cada sistema possuía sua própria ‘aparência’ e com pouco ou nenhum vínculo entre eles.

Healthco

A Healthco é uma grande empresa multinacional de biociências. A empresa tinha um projeto chamado Terapia do Câncer de Próstata (PCT). Assim, nesse projeto, uma nova tecnologia foi desenvolvida para melhorar processo de “braquiterapia”. Tal projeto foi considerado uma spinoff, uma vez que, não era tido como elemento central da empresa. Não obstante, surgiu um grande desafio político: superar a resistência de grupos profissionais. A inserção da nova tecnologia mudava as rotinas organizacionais e a maneira de fazer a intervenção.

A estratégia utilizada pelo grupo que liderava o projeto foi de ao invés de focar na tecnologia, aumentar a conscientização sobre a doença do câncer de próstata e a braquiterapia como tratamento. Dessa forma, o projeto foi direcionado para “colaboração, criação de comunidades, engajamento e cooperação, possibilitando a escolha dos tratamentos tanto pelos médicos quanto pelos pacientes”.

Os passos a seguir foram realizados para desenvolver o projeto. Primeiro, estabeleceram Centros de Excelência para utilizar a tecnologia. Segundo, a maior parte do orçamento foi direcionado para o desenvolvimento de materiais de treinamento para profissionais da área médica e pessoal de vendas da Healthco. E, por último, eventos específicos foram organizados para conscientizar as comunidades médicas sobre a inovação.

Além disso, líderes, formadores de opinião, incentivaram o uso. Assim como, redes interpessoais informais foram amplamente utilizadas. O resultado final foi que o projeto se transformou numa nova empresa.

Destaques

Como resultado final da análise de Swan e Scarbrough (2005) a integração do conhecimento foi maior na Liftco e na Healthco do que no Bankco. Quanto as redes de colaboração:

Na Liftco = parcerias (entre a equipe principal e as empresas nacionais e entre os consultores da Consultco).
Na Healthco = representação (colaboradores representaram os interesses uns dos outros na braquiterapia).
Bankco = troca de recursos (ou seja, recursos financeiros das empresas para financiar ainda mais a intranet global) foi o principal motivador.

Quanto os fatores políticos, os autores mencionaram que moldaram a formação, a coordenação de redes e os resultados do processo de inovação. Assim, na Liftco, a equipe do projeto superou a resistência das unidades para a padronização de sistemas e práticas. No Bankco, o projeto KM não conseguiu garantir a superação dos limites das unidades de negócios em suas ambições de compartilhamento global do conhecimento. Enquanto que, na Healthco, o projeto foi bem sucedido em promover a inovação da braquiterapia contra a resistência profissional.

Por fim, as diferentes tecnologias envolvidas foram importantes para influenciar o sucesso do processo de inovação. Por exemplo, a tecnologia ERP encorajou um padrão de uso mais integrado do que a intranet.

Conclusão

Como conclusão do estudo, pode-se dizer que a compreensão da política de inovação em rede depende da compreensão da relação entre poder, integração do conhecimento, formação de redes e o papel da tecnologia. Além disso, por meio de uma efetiva coordenação de redes, novas fontes de poder são criadas. Ainda há a necessidade de reconhecer a importância do contexto institucional. E, por fim, a tecnologia influência os processos de inovação em rede.

Bio
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Guilherme Paraol

Doutor em Engenharia e Gestão do Conhecimento (UFSC) e membro do grupo de pesquisa VIA - Estação Conhecimento. Realiza pesquisas com foco em ecossistemas de inovação. Atua em diversos projetos de inovação.